Nieuwe producten ontwikkelen was bij KPMG de helft van het werk. De andere helft was ze verkopen, en daar liepen we tegen een structureel probleem aan. KPMG verkocht vrijwel alles via het partnernetwerk: langdurige relaties, persoonlijke gesprekken en voorstellen op maat. Voor advies werkt dat uitstekend. Voor software met een lagere prijs en een korter verkooptraject past het minder goed.
We besloten daarom als team een eigen kanaal naar de markt op te zetten, en daar besteedde ik een groot deel van mijn tijd aan. In plaats van te wachten tot een partner een product meenam naar een klant, benaderden we de markt zelf. We schreven white papers en andere content rond de vraagstukken die onze producten oplosten en zetten LinkedIn-advertenties in om die bij de juiste beslissers te krijgen. Wie interesse toonde, kwam terecht bij een vaste accountmanager per product, die de lead persoonlijk opvolgde. Op het hoogtepunt besteedden we duizenden euro's per maand aan advertenties, kwamen er honderden leads per maand binnen en voerden we wekelijks tientallen klantgesprekken, telefonisch of op locatie.
Wie het kanaal zelf beheert, leert elke dag iets over zijn klant.
Cruciaal was dat we het kanaal zelf beheerden. Onze websites draaiden los van kpmg.nl op HubSpot, dat ook als CRM diende. Daardoor konden we dagelijks bijsturen en A/B-testen, in plaats van maanden te wachten op een aanpassing via de centrale organisatie. Zo leerden we snel welke boodschap werkte en welke niet.
Het kanaal groeide uit tot een interne voorbeeldcase en was mede-aanleiding voor de overstap van KPMG naar Salesforce. KPMG werkt sindsdien, naast de klassieke manier van verkopen, met demand generation en content die stuurt op leads en omzet.
In het kort: honderden leads per maand · tientallen klantgesprekken per week · eigen websites en CRM op HubSpot · mede-aanleiding voor de overstap naar Salesforce