Na enkele jaren innoveren had KPMG een omvangrijk portfolio aan nieuwe producten opgebouwd: circa dertig initiatieven tegelijk, in alle fases. Van een idee op papier en een eerste partnership tot draaiende producten met meer dan €500.000 ARR. Te omvangrijk, want lang niet alle initiatieven hadden dezelfde potentie. Er was een portfoliostrategie nodig voor het geheel, niet alleen per business unit: waar zitten de big bets, waar zetten we wel en niet op in, en waar stoppen we mee?
Een portfolio wint aan waarde door wat je eruit haalt.
Dat laatste vond KPMG lastig, en dat is begrijpelijk. Kill your darlings klinkt eenvoudig, maar niemand stopt graag een product waar collega's jaren in hebben geïnvesteerd. In die periode onderbouwde ik regelmatig zulke keuzes met data en marktonderzoek, zodat het gesprek over feiten ging en niet over gevoel. Ook als de uitkomst was dat stoppen de betere keuze was.
Dat bracht de focus die nodig was. Een aantal producten werd verzelfstandigd; enkele collega's zetten die buiten KPMG voort. Veel andere producten brachten we onder bij de business units, waar ze tot op de dag van vandaag draaien. Elke euro en elk uur dat niet meer naar een doodlopend initiatief ging, kwam beschikbaar voor initiatieven met potentie.
In het kort: circa 30 initiatieven in het portfolio · keuzes onderbouwd met data en marktonderzoek · producten verzelfstandigd of ondergebracht bij de business · een deel draait daar nog steeds