Toen ik na mijn studie bij KPMG begon, speelde er een vraag die de hele firma raakte. Onderzoek wees eenduidig uit dat traditionele dienstverlening ingrijpend door technologie zou veranderen, omdat steeds meer standaardkennis in software terechtkomt. KPMG richtte daarom het Smart Tech Solutions team op, een innovatieteam dat samen met de business kansen identificeerde en naar de markt bracht. Daar begon ik als commercieel productmanager.
Een van de producten waarvoor ik verantwoordelijk werd, was de SIRA Manager. Een SIRA, een systematische integriteitsrisicoanalyse, is een analyse die financiële instellingen verplicht uitvoeren. KPMG ondersteunde hen daarbij van oudsher als adviesdienst, met een team adviseurs per klant. Dit type werk leende zich bij uitstek voor software. De vraag was of KPMG dat zelf wilde bouwen of aan een partner wilde overlaten.
Een product is pas af als de organisatie het zonder jou verder brengt.
Nieuwe oplossingen brachten we meestal eerst met een partner naar de markt, omdat dat het risico beperkte. Bij de SIRA Manager kozen we na de validatie voor zelf bouwen: de kennis zat bij onze eigen mensen en het intellectueel eigendom was te waardevol om uit handen te geven.
Daarna volgde de vraag hoe je zo'n product verkoopt. Ik schreef een go-to-market-strategie die voor KPMG ongebruikelijk was: een low-touch model met een relatief lage fee, ingericht om te groeien zonder dat elke nieuwe klant een eigen team vereiste. Met een klein team (een product owner, inhoudelijk experts uit de business, een accountmanager en een marketeer) gingen we van prototype via kleine online tests naar een eerste klant. De feedback van die klant verwerkten we direct, waarna het product groeide naar vijf tot tien klanten.
Daarna volgde de overdracht. Veel innovatieprojecten blijven als losse eenheid naast de organisatie bestaan, tot de financiering stopt. De SIRA Manager droegen we over aan de business. De collega's daar namen het eigenaarschap over en maakten het product onderdeel van een breder risk management portfolio, waar het vooral via cross-sell bij bestaande klanten waarde opleverde.
In het kort: adviesdienst omgezet in software · zelf gebouwd na validatie · gegroeid naar 5 tot 10 klanten · overgedragen aan de business